西北油田构建互联网+QHSE安全管理体系

1月17日，采油三厂以最严肃的态度抓责任落实、最严格的监管抓专项整治、最严厉的处罚抓问责追责和最严谨的标准抓三基工作，积极创建“互联网+QHSE”的“四维三化”管理体系，全面落实安全生产责任，建立健全正激励机制，持续推进管理体系建设，实现QHSE安全管理的全员、全方位、全天候、全过程的标准化、信息化和网络化。

该厂积极创建“互联网+QHSE”的“四维三化”管理体系。四维：以人员、要素、专项、时间作为QHSE管理的四个维度，用系统管理方法，以要素和专项作为QHSE管理体系的构建框架，通过建立和完善制度、业务程序和工作标准，全员按照制度、程序和规程中所规定的时间、所确定的标准进行QHSE的全过程、全方位、全天候的管理大格局。管理要素主要包括：安全责任、制度建设及落实、安全培训和教育、安全文化、风险辨识及控制、隐患排查治理、检查督查、应急管理、井场（站）本质安全建设、考核问责。管理专项主要有：质量、环保、硫化氢、井控、直接作业环节、职防、承包商（油田专业化服务队伍）、防恐防暴等十一项管理专项。人员：全员分工负责。时间：覆盖全天候、全过程，以年度为单位，针对不同月度、季节特点差异化的实施QHSE管理源头追溯。

以风险管控为核心、以直线责任为主线，以“两书一表”为着力点，该厂按照部门、单位的职责职能，开发具有安全生产管理预警提示（资质取证、设备设施检验、隐患问题整改等预警）、辅助决策、统计分析、信息共享等功能的安全管理平台及APP，让QHSE管理工作“看得见、摸得着”,实现QHSE安全精细管理的标准化、信息化和网络化。

该厂从管理创新、制度更新、标准规范制定、风险识别、案例汇编、我为安全作诊断、事故案例分享、四十查找和双十选树等层面建立激励机制，完善“正激励”积分管理制度，从意识层面全面推进个人安全向团队安全的整体转变。

以作业风险和工艺安全为核心，该厂重点开展两项分析工作。从地下到地面、从采油到集输，在各工艺节点开展HAZOP分析工作，落实装置、工艺流程的风险管控；在全厂136类、承包商24类作业活动中开展JSA分析，落实作业活动的风险管控；同时依托情景构建的方式，充分评估事故风险，落实有效的应急处置对策，提高风险的应对能力。

持续以“两书一表”建设为重心和抓手，该厂各单位、部门及承包商严格按照“四维三化”的要求明确各自的管理要素和管理专项，制定年度QHSE工作计划书，深入开展各个要素、专项的风险辨识、隐患排查、薄弱环节分析工作，建立和完善制度、规程和作业指导书，不断夯实QHSE安全生产基础。

从加强班组建设、夯实基层工作、提高全体员工的业务能力和综合素质的角度出发，该厂以标准化班组为基础、以标准化岗位为核心、以标准化现场为必要条件,在固化已有成果的基础上，不断完善基层班组“三标”建设标准和规范，对班组、岗位和现场提出具体要求，持续将现场管理工作转向科学化、标准化，形成值标准岗、上标准班、干标准活的良好局面，形成场站标准化管理的APP，员工可以参照标准进行工作，领导可以参照标准进行检查。

以定“门槛”为激励导向，该厂结合所有岗位特征、工作量、创新和安全系数等因素，依据岗位职责、类别、工作标准和岗位层级，评估完成工作的质量、效率、业绩和贡献等，最终确定标准工作量、标准工时、标准质量、标准效率，打造“专而精”的员工价值积分绩效考核体系。以定“菜单”的不同侧重点为核心。考核内容包含基础工作、比武成绩、改善经营管理建议及创新效果等，三只人才序列各有侧重，专业技术考核突出发现技术难题、带领解决难题和论文发表；经营管理考核突出工作量、完成效率效果和论文发表；技能操作考核突出师带徒成果、一线安全指标、发明创造及实用性。以定“等级”衡量执行指标。考核结果与绩效分配、职位调整、评先树优等直接挂钩，真正形成重实绩和重贡献的分配激励机制，激励员工争做安全卫士，为西北油田安全生产做出新贡献。